(87b) Arquetipos De Liderazgo Y Sentido De Vulnerabilidad cómo Impulsar Culturas De Seguridad De Procesos Sostenibles, Basadas En La Disciplina Operacional, a Través Del Liderazgo

Cuando un incidente “sorprende” a una organización es posible que las condiciones y los comportamientos inseguros, la falta de barreras y los desvíos normalizados hayan quedado ocultos tras una narrativa de “invulnerabilidad”.

Estas narrativas de “invulnerabilidad” se construye cada día, a cada momento, en cada situación en que los incidentes no ocurren, ya sea por una operación disciplinada con una adecuada gestión de barreras, o como producto de nociones complejas como el falso feedback. Diferentes sesgos cognitivos impulsan la tendencia a considerar que si algo salió bien hoy, volverá a salir bien mañana. O que si algo no ocurrió hoy, tampoco ocurrirá mañana.

La confianza excesiva y la complacencia que, en una aparente paradoja, se alimentan de los buenos resultados, están conectadas en forma directa a un bajo sentido de vulnerabilidad y a un liderazgo sin habilidades desarrolladas para tomar decisiones en función de riesgos, o inmersos en contextos “fuertemente orientados a producir”.

Así, cuando el incidente ocurre, “nadie lo vio venir”.

En una gran cantidad de ocasiones, los riesgos reales (los que generan fatalidades o dañan los activos y el ambiente) y los riesgos que se “perciben” son diferentes. Así, las acciones definidas y las barreras colocadas suelen estar en función de los riesgos percibidos, y no necesariamente de los riesgos reales.

Es acá donde el desarrollo de esta noción compleja que es el sentido de vulnerabilidad toma un papel decisivo en la construcción de liderazgos fuertes y culturas que gestionen en función de riesgos.

El sentido de Vulnerabilidad ha sido definido como “la percepción consciente y permanente de estar en una situación riesgosa que podría causarle daños a las personas, los activos y el ambiente”. Todo lo que nos mantiene atentos favorece el sentido de vulnerabilidad; todo lo que nos vuelve complacientes alimenta la narrativa de invulnerabilidad.

En el presente trabajo abordamos, desde una perspectiva adaptada de la visión de los arquetipos del psiquiatra y ensayista suizo Carl Gustav Jung y combinada con diferentes trabajos cualitativos en los campos más desafiantes de Oil&Gas de Latinoamérica, los diferentes estadios de madurez que los líderes atraviesan respecto a su sentido de vulnerabilidad, a medida que avanzan en su carrera organizacional, y el impacto de esta dimensión en la construcción de la cultura

A su vez, recorreremos las tres preguntas clave para desarrollar rutinas de pensamiento que impulsen el sentido de vulnerabilidad de los líderes y sus equipos (“¿qué puede salir mal?, ¿qué tan mal puede salir? y ¿con qué frecuencia puede ocurrir?”) en los diferentes segmentos jerárquicos de una organización.

Las personas desarrollan su sentido de vulnerabilidad de acuerdo a las experiencias vividas, pero también al impacto de los sistemas en los que se encuentran inmersos. Si la normalización de desvíos es alta, es probable que el sentido de vulnerabilidad sea bajo, lo que indica una menor conciencia de los riesgos y una mayor tolerancia a los desvíos. Por el contrario, si la normalización de desvíos es baja, es probable que el sentido de vulnerabilidad sea alto, lo que indica una mayor conciencia de los riesgos, una menor tolerancia a los desvíos y un mayor sentido de disciplina operacional.

Por eso mismo, el desarrollo del sentido de vulnerabilidad es una tarea inherente de los líderes en el desafío actual de llevar sus organizaciones hacia un futuro sostenible, ya que como explica Mike Mullane, experto de la NASA en el Combate de la normalización de desvíos, “el riesgo no tiene memoria”.